Of wel waarom hard werken en jaarlijks beoordelen geen betere prestaties opleveren
De doelen voor volgend jaar staan. Ze zijn ambitieus, zoals het hoort. Groei, een nieuwe locatie, een marge die omhoog moet.
En dan gaat iedereen hard aan het werk. Er wordt vergaderd. Er wordt zonodig bijgesteld. Er komt een extra overleg bij, want het tweede kwartaal valt tegen. Iedereen werkt harder. In het najaar werkt iedereen nog wat harder.
In december volgt de beoordelingsronde. Formulieren, gesprekken, een score. Daarna begint het opnieuw.
Niemand in dit verhaal doet iets verkeerd. Toch komen de prestaties niet waar ze moeten zijn. Dat heeft een naam.
De prestatieparadox: hoe harder een organisatie op resultaat jaagt, hoe minder aandacht er overblijft voor de prestatie die dat resultaat moet leveren.
Resultaat en prestatie lijken hetzelfde. Ze zijn het niet. Het resultaat is wat er onder de streep staat. De prestatie is wat een medewerker elke week levert om daar te komen: wat hij doet, hoe goed, en wat hem tegenhoudt.
Organisaties sturen vol overgave op het eerste. Het tweede laten ze aan de mensen zelf over. Iedereen werkt aan het resultaat. Niemand stuurt de prestatie.
Dat is geen gebrek aan inzet. Het is een gebrek aan aandacht op de juiste plek. Hoe meer druk er op de cijfers staat, hoe minder tijd een leidinggevende neemt om met zijn mensen te bespreken hoe het gaat. Daar is het te druk voor. Zo houdt zichzelf in stand.
Het jaargesprek is het bewijs, niet de oorzaak
Het is verleidelijk om het beoordelingsgesprek de schuld te geven. Dat is te makkelijk. Het gesprek is alleen het moment waarop de paradox zichtbaar wordt.
Het is het enige moment van het jaar waarop het officieel over de prestatie gaat. En het staat volledig los van alles wat er de rest van het jaar gebeurde. De doelen uit januari zijn bijgesteld in april en vergeten in augustus. De leidinggevende zoekt in zijn geheugen naar voorbeelden. De medewerker hoort in december iets wat hij in maart had willen weten.
Het gevolg kent iedereen die er ooit aan tafel zat. De medewerker raakt gefrustreerd en gedemotiveerd, want het gesprek gaat over een jaar waar niets meer aan te veranderen valt. De leidinggevende ervaart het als verplichting. HR jaagt op formulieren. Iedereen doet mee. Niemand gelooft erin.
Het gesprek is niet het probleem. Het is het enige stukje performance management dat nog over is.
Wat de paradox kost
Neem een organisatie van honderd medewerkers. Reken met deze aannames maar vervang ze gerust door je eigen cijfers.
Een medewerker besteedt een uur aan de voorbereiding. De leidinggevende ook. Het gesprek duurt anderhalf uur, met twee mensen aan tafel. Het verslag kost nog een half uur. Dat is vijfenhalf uur per medewerker.
Voor honderd medewerkers is dat 550 uur. Ruim drie maanden fulltime werk. Bij een gemiddelde loonkost van 60 euro per uur kost de ronde zo'n 33.000 euro.
Dat is het zichtbare deel. Het onzichtbare deel is groter. Elke afwijking die in maart ontstond en pas in december op tafel kwam, heeft negen maanden doorgelopen. Een medewerker die vastliep, liep negen maanden vast. Of de kosten van een medewerker te vertrok omdat hij te weinig aandacht kreeg..... Een doel dat niet haalbaar bleek, werd negen maanden nagejaagd.
Dat is geen HR-kostenpost. Dat is pure omzet en marge die nooit binnenkwamen.
Zet de prestatie terug in het ritme
De uitweg is niet nog een gesprek, en ook niet een beter beoordelingsformulier. De uitweg is de prestatie terugbrengen op de plek waar het resultaat ontstaat: in het gewone werkritme. Dat vraagt drie dingen.
Doelen die aansluiten op de bedrijfsdoelen. Een medewerker moet kunnen zien hoe zijn werk bijdraagt aan wat de organisatie dit jaar wil bereiken. Anders werkt hij hard aan iets wat niemand meet.
Een korte, vaste meeting. Een kwartier per kwartaal, of liefst vaker, over drie vragen:
· waar sta je,
· wat zit je in de weg,
· wat heb je van mij nodig.
Geen beoordeling. Bijsturing.
Leidinggevenden die het gesprek voeren. Dit is de lastigste. Veel leidinggevenden zijn benoemd omdat ze goed waren in hun vak, niet omdat ze goed zijn in het sturen van anderen. Dat is geen verwijt. Het is een vaardigheid die je kunt leren, en die je als directeur mag vragen. Werk daar dan aan als eerste!
Wie dit ritme heeft, merkt dat het jaargesprek vanzelf verandert. Er valt niets meer te ontdekken. Het wordt een korte terugblik op een jaar dat al besproken is. Dat is precies de bedoeling. Het is veel meer even de balans opmaken. Geen lijken uit de kast.
Je mensen werken al hard genoeg
De meeste organisaties hebben geen inzetprobleem. Ze hebben een aandachtsprobleem. De energie is er. Ze landt alleen op de verkeerde plek.
De vraag is dus niet of je mensen harder moeten werken. De vraag is of iemand hun werk ook stuurt.
Weet je niet of jouw organisatie in de prestatieparadox zit? De Performance Scan laat het in tien minuten zien. Doe de scan hier:https://form.jotform.com/262072883333054]