Een HR-directeur stuurde me een berichtje. “We hebben verdorie de meest geprezen beoordelingssoftware van Nederland. Inmiddels zes maanden in gebruik maar nog steeds logt 70% van de managers niet of nauwelijks in.”
Heel eerlijk: Als reseller van Trakstar ik hoor dit verhaal vaker dan ik zou willen.....
Hoe gaat een proces van keuze? Een bedrijf besluit te investeren in performance managementsoftware. Er worden demo’s bekeken, daarna zorgvuldig gehandeld, offertes gevraagd. Dan wordt er gekozen. Contract getekend.
De inrichting kan beginnen. Altijd volledig op maat van een bedrijf. Alle instellingen worden bepaald, check, check double check. Alles naar wens? We kunnen beginnen.
Iedereen een training gehad, implementatie gevierd met taart. En dan? Niets...oorverdovende stilte. Je ziet dat er af en toe is ingelogd, een enkele aantekening is gemaakt. Een paar verdwaalde doelen geplaatst. Iedereen is druk en de orde van dag makt dat het bijhouden in de software naar de achtergond zakt.
En dan: de jaarlijkse beoordelingsronde komt eraan en HR rent achter managers aan die het systeem nog niet eens hebben geopend. Iedereen weer opgefrist...
Heel eerljk: het probleem is zelden de software.
Het probleem is dat HR-leiders en directieleden in het MKB blijven hopen dat een tool het werk doet dat een organisatie zelf moet doen. Hopen is geen strategie. En toch zie ik het in de praktijk gebeuren.
Wat ik bij een mislukte implementatie zie is opvallend: de software werd gekocht door HR, voor HR. Managers zaten niet aan tafel. Medewerkers al helemaal niet. Het is niet gedragen door de organisatie.
Vervolgens kreeg iedereen een mailtje. “Vanaf maandag gaan we werken met systeem X.” Klaar.
Dat is geen implementatie. Dat is een aankondiging.
Adoptie door medewerkers begint bij iets veel saaiers dan een tool: de vraag waarom je dit überhaupt doet. Wat wil je er mee bereiken? Waarom is het van belang om medewerkers te ondersteunen in hun functioneren? Waarom is groei en ontwikkeling zo belangrijk? Waarom geef je feedback? Hoe? Hoe vaak? Waarom werkt het beter om zeer frequent te praten over de doelen die moeten worden behaald? Waarom helpt het om frequent in te zoomen op het functioneren van iemand? Als die vraag niet helder is voor de manager die het systeem moet gebruiken, gebruikt hi/zij het niet. Zo simpel is het.
Beoordelingssoftware wordt te vaak ontworpen voor de mensen die het inrichten, niet voor de mensen die het gebruiken.
Eindeloze competentiematrices. Negenvakjesmodellen. MTO's. Calibratievelden. Allemaal nuttig voor een HR-directeur die wil meten. Maar verplaats je eens in de manager van het verkoopteam met negen mensen aan zijn team wil dat niet. Hij wil snel een gesprek vastleggen en weer door.
Als een tool niet gebruiksvriendelijk is voor managers zonder HR-achtergrond, wordt hij niet gebruikt. Geen training, geen kick-off, geen mooie roll-out die dat compenseert.
Toets dit zelf eens. Pak je huidige systeem erbij. Hoeveel klikken duurt het voor een manager om feedback vast te leggen? Meer dan vijf? Dan heb je je antwoord al.
Reken er ook even de kosten bij op. Je hebt systemen die tien euro per medewerker per maand kosten, een organisatie van honderd mensen, twee jaar gebruik. Twaalfduizend euro per jaar voor software die niemand opent. En dat los van de uren die HR en de interne projectleider erin staken. Vergeet niet: de stille kosten zijn vaak de grootste kostenpost.
Hier zit een diepere ongemakkelijkheid: veel beoordelingssoftware versterkt het ritueel dat allang niet meer werkt. De jaarlijkse beoordelingsronde. Hou daar nou eens mee op is mijn advies. Gebruik het systeem het hele jaar rond.
Bij bedrijven waar het niet loot zie ik het volgende patroon: eéns per jaar gaat de software open. Iedereen rent zich rot. Managers schrijven tig formulieren in één week. Die arme medewerkers krijgen feedback over iets wat acht maanden geleden gebeurde. Men worstelt zich door deze periode... Klaar? Mooi. Het systeem gaat weer dicht. Volgend jaar weer. Klaar… aan de verplichting voldaan. Next.
Dit is geen softwareprobleem. Dit is een procesprobleem dat door de software wordt uitvergroot.
Wat dan wel? Continue feedback verandert dat. Niet als modewoord, maar als ritme. Korte check-ins. Slechts vijftien minuten per maand. Iets vastleggen wanneer het ertoe doet, niet wanneer de kalender het zegt. Beoordelingssoftware die dáár op is ontworpen, wordt wel gebruikt. Omdat het werk dat eronder ligt eindelijk klopt.
Het verschil is fundamenteel. Een jaarlijkse ronde dwingt managers tot reconstructie. Continue feedback nodigt ze uit tot reflectie op het moment zelf. Het eerste voelt als een verplichting. Het tweede als een gesprek. Welke van die twee denk je dat managers vaker uit zichzelf opzoeken?
En doe dan, wat ik bewust een balansgesprek noem, eens per jaar een soort wrap-up. Evalueer het jaar en vat het samen en kijk dan naar de volgende periode. Wat wil je bereiken? Wat wil je ontwikkelen? Wat zijn de doelen van de organisatie en welke bijdrage verwacht ik van jou? Kom de doelen overeen met elkaar. En dan weer frequent check-in's, bi-latjes of hoe je het ook wilt noemen. Doe het maandelijks, of 2 maandelijks als dat beter past. Maar spaar de feedback niet op en bespreek de doelen frequent. Dat hoeven helemaal geen langdurige gesprekken te zijn. Drie vragen volstaan? Hoe gaat het? Waar loop je tegen aan en wat kan ik (als manager) voor je doen? Als het elkaar frequent spreekt zijn het geen langdurige gesprekken.
De bedrijven waar het wel goed gaat, doen drie dingen die de meeste anderen niet doen.
Één: ze betrekken medewerkers en managers vanaf dag één. Niet pas tijdens de training. Bij de keuze. Als de medewerkers meedenken over welke software er komt, gebruikt men het ook. Banaal, maar waar.
Twee: ze kiezen voor gestructureerde beoordelingsgesprekken die kort en concreet zijn. Een vast format, een paar scherpe open vragen, ruimte voor wat ertoe doet. Geen tien tabbladen vol velden. Alsof je de toto gaat invullen..
Drie: ze zien het belang van modern performance management en willen hun medewerkers echt een goede employee experience bieden. Zie zien het niet als een tijdrovende verplichting maar als een concreet instrument voor vooruitgang.
Beoordelingssoftware is een gereedschap. Niet meer en niet minder.
Als het proces eronder klopt, als de organisatie de waarde voelt, als de medewerker merkt dat er iets met de feedback gebeurt, dan wordt elke fatsoenlijke tool gebruikt. Als dat fundament er niet is, helpt geen enkele software ter wereld.
Begin daar. De software volgt vanzelf.
Wil je hier dieper op ingaan? Ik denk graag mee over hoe performance management in jouw organisatie wél vlot loopt. Stuur me een berichtje. dries@inkrease.nl