Het traditionele beoordelen
‘Het traditionele beoordelen’ bestaat uit het jaarlijks doorlopen van de performance cyclus (plannings-, voortgangs-, en evaluatie/beoordelingsgesprek). Hierbij komen voornamelijk onderwerpen aan de orde als resultaten, competenties en houding. Gemaakte afspraken worden vastgelegd waarbij meestal de leidinggevende sturend is in zowel de uitvoering als de inhoud van deze gesprekken.
Bij veel organisaties is er forse kritiek op deze manier van beoordelen. De volgende kritieken horen wij veel bij organisaties:
- Leidinggevenden hebben onvoldoende zicht op de prestaties van de medewerkers waardoor beoordelingsresultaten vaak moeilijk te legitimeren zijn. Persoonlijke overtuigingen, en ongefundeerde veronderstellingen zijn dan ook regelmatig aan de orde.
- De performance cyclus heeft onvoldoende aansluiting bij de doelstellingen van de organisatie en wordt vaak niet gezien als belangrijk sturingsinstrument.
- Er wordt te veel focus gelegd op de zwakke punten en op recente gebeurtenissen, niet de ontwikkeling of gedragingen over de gehele ‘beoordelingsperiode’ heen en in plaats van op iemands kwaliteiten.
- In de gesprekken wordt de nadruk gelegd op de meetbare prestaties van de medewerkers in plaats van op de ontwikkeling die de medewerker doormaakt.
- Het maken van goede SMART-afspraken wordt als zeer lastig ervaren.
- De toegevoegde waarde van beoordelen wordt niet ervaren en het gehele proces wordt daardoor gezien als tijdrovend en administratieve rompslomp.
- Medewerkers kunnen berekenend gedrag gaan vertonen, doordat zij alleen nog maar gericht zijn op het behalen van de targets en andere afgesproken resultaten. Dit staat ondernemerschap in de weg en zorgt voor tunnelvisie.
Beoordelen in perspectief
Om deze vraag te beantwoorden is het van belang om beoordelen in een bredere context te zien. De wereld verandert sneller dan ooit. Organisaties moeten tegenwoordig wendbaar en flexibel zijn om de steeds veranderende vraag van de omgeving (concurrentie, klant, wet- & regelgeving) aan te kunnen. Een flexibele en efficiënte manier van organiseren is daarom essentieel om het bestaansrecht voor de toekomst te borgen.
Vragen en discussies op managementfora over projectmatig werken, het verminderen van het aantal managementlagen, inzetten van zelfsturende teams, het werken met rollen zijn aan de orde van de dag.
Voor de medewerkers geldt dat juist uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden en een daarbij passende eerlijke beloning steeds vaker de elementen zijn op basis waarvan medewerkers de keuze maken om te gaan of te blijven. Medewerkers hebben hoge verwachtingen van de organisatie waar zij werken en doen hierin steeds minder concessies. Wil een organisatie aantrekkelijk zijn en blijven voor medewerkers dan is het van belang dat de organisatie werkt aan een verbindend psychologisch contract en hierbij de medewerkers op een bijpassende manier stimuleert en motiveert. Mensen willen in toenemende mate hun passie en talenten kwijt in hun werk en meedenken over de richting die de organisatie op gaat.
Zowel de omgeving als de nieuwe visie van medewerkers op werken zorgen ervoor dat de organisatie haar bedrijfsvoering, de bijbehorende manier van aansturing en de hierop gerichte HR processen opnieuw moet inrichten. Er is meer maatwerk nodig om aan te kunnen sluiten op de specifieke behoeften van de medewerkers. Dit vraagt om meer autonomie en vertrouwen waarbij de regie steeds meer bij de medewerkers komt te liggen en de leidinggevende een faciliterende rol vervult. Niet voor niets zijn sinds enkele jaren hierop aansluitende concepten als Het Nieuwe Werken (HNW), jobcrafting en zelfsturende teams erg populair.
Wat veel organisaties nog steeds blijven doen, is het vasthouden aan traditionele HR instrumenten (waarvan beoordelen er één is). Vaak ook gecombineerd met traditionele manieren van leidinggeven en sturen op gedrag en resultaten. Belangrijk hierbij is om een nieuwe manier van beoordelen te ontwikkelen, die tegemoet komt aan zowel de behoeften en doelstellingen van de medewerkers als die van de organisatie.
“Het Nieuwe Beoordelen”
In navolging op alle hiervoor genoemde veranderingen zal het beoordelen flexibeler en creatiever benaderd moeten worden om zo de gewenste aansluiting van de medewerker op de organisatie zo optimaal mogelijk te laten zijn. Er zijn twee manieren om te kijken naar het nieuwe beoordelen. Enerzijds vanuit de medewerker, waarbij ontwikkeling, eigen verantwoordelijkheid en ‘maatwerk’ voorop staan. Anderzijds vanuit de organisatie waar de persoonlijke- en organisatiedoelstellingen op elkaar worden afgestemd.Bij de nieuwe manier van beoordelen heeft de medewerker de regierol én is grotendeels zelf verantwoordelijk voor het formuleren van doelen, de inrichting van het werk en bijbehorende uitdagingen en het verzamelen van de ‘bewijsvoering’ voor de eigen beoordeling. De leidinggevende vervult in dit proces een meer kritisch toetsende en faciliterende rol.
Hoe kunnen organisaties dit proces vormgeven?
Stap 1: De leidinggevende inventariseert samen met de medewerker welke persoonlijke en werk gerelateerde hulpbronnen (zoals nieuwe verantwoordelijkheden, opleiding, projecten) nodig zijn om de medewerker optimaal tot zijn/haar recht te laten komen; wat de medewerker gelukkig maakt in zijn/haar werk zodat de medewerker meer gemotiveerd en met meer energie en plezier zijn/haar werk doet wat vervolgens leidt tot betere prestaties en resultaten. Hier heeft dus zowel de organisatie als de medewerker belang bij.Stap 2: De medewerker stelt vervolgens een plan op, zowel op het gebied van resultaten, gedrag, gewenste uitdagingen en de bijbehorende persoonlijke ontwikkeling. Hierbij kijkt de medewerker zowel naar de korte als langere termijn. Dit plan wordt afgestemd met de leidinggevende, inclusief de manier waarop de beoogde resultaten “bewezen” kunnen worden (het SMART maken van de doelen).
Stap 3: Na goedkeuring van het plan, heeft de medewerker de regie op de uitvoering van het plan en doet dit op zijn/ haar eigen manier. Zolang de afgesproken (haalbare) doelstellingen maar worden behaald.
Stap 4: In de loop van het jaar verzamelt de medewerker zelf zijn “bewijsmateriaal” om aan te tonen in welke mate de medewerker de afgesproken doelen heeft behaald en stelt zo een beoordelingsportfolio samen ter onderbouwing van de beoordeling.
Dit bewijsmateriaal kan variëren in vorm. “Alles” is mogelijk: variërend van harde kengetallen, 360 graden feedback, klantenevaluaties tot beeldmateriaal waarin zijn/haar performance zichtbaar is.
Stap 5: De leidinggevende ‘’toetst’’ het bewijsmateriaal, stelt kritische vragen en stemt samen met de medewerker het uiteindelijke beoordelingsresultaat af en kijkt hierbij meteen weer vooruit over wat de medewerker wil en kan en wat de organisatie nodig heeft en de medewerker kan bieden.
Als we hierin nog een stapje verder gaan, zal de rol van de hiërarchisch leidinggevende meer en meer veranderen naar coachend of wellicht zelfs dienend leiderschap en wordt op termijn wellicht zelfs een keer overgenomen door de teamleden.
Samenvattend:
- Leg verantwoordelijkheden op het gebied van beoordelen lager neer binnen je organisatie (op medewerker niveau).
- Laat medewerkers zelf de eigen resultaat- en ontwikkeldoelstellingen bepalen afgeleid van de organisatie- of afdelingsdoelstellingen en passend bij de kwaliteiten en interesse van de medewerkers.
- Creëer een omgeving waarbinnen medewerkers zich zelf verantwoordelijk voelen voor de eigen ontwikkeling en resultaten. Laat hen hierbij zelf met de bewijsvoering komen die in de loop van het jaar wordt verzameld.
Dit artikel is geïnspireerd op een publicatie van de Human Capital Group
De in de samenvatting van dit artikel geschetste werkwijze is volledig in lijn met de workflow die wij voor u in Trakstar, onze Employee Performance Software, volkomen toegespitst op uw organisatie kunnen leveren.
