Ze was misschien de beste marketingmanager die het bedrijf ooit had gehad. Campagnes die niemand anders bedacht. Een neus voor talent. Ze trok jonge, gedreven mensen aan en bouwde er een afdeling mee die boven zichzelf uitsteeg. Alles wat ze verzon, werd uitgevoerd. De cijfers stegen. De directie was trots.
En toch liep haar afdeling leeg.
Niet omdat de mensen het niet aankonden. Ze konden het juist wel. Ze werkten hard, ze maakten de plannen waar. Maar ze kregen er nooit iets voor terug. Geen aardig woord. Geen moment van erkenning. Alleen: door. Harder. Meer.
Goede mensen houden dat een tijd vol. Ze geloven in het werk. Tot ze het beu zijn. Niet de werkdruk. Het gebrek aan iemand die ziet wat ze doen.
Een voor een vertrokken ze. Stil, zonder ruzie, naar een werkgever waar iemand wel een keer naar ze omkeken.
Dat is het verraderlijke. Tot de zoveelste goede kracht opstapte, klopte alles. De campagnes scoorden. De omzet liep. Het dashboard stond groen. Een directeur die op cijfers stuurt, en welke directeur doet dat niet, zag een afdeling die presteerde.
Cijfers vertellen je of het werk af is. Ze vertellen je niet of de mensen die het deden morgen nog blijven.
Dat is geen detail. Dat is het verschil tussen een afdeling die draait en een afdeling die op instorten staat. En het staat in geen enkel kwartaalrapport.
Een team loopt niet van de ene dag op de andere leeg. Maandenlang gaf het signalen af. Ze waren alleen niet zichtbaar in de cijfers, dus niemand las ze.
Het werd stiller. De mensen die in het begin tegengas gaven, die in vergaderingen iets durfden te zeggen, knikten op een gegeven moment alleen nog. Niet omdat ze het eens waren. Omdat tegenspraak toch niets opleverde.
De ideeën droogden op. Een afdeling die boven zichzelf uitsteeg, draaide ineens op herhaling. Niemand steekt zijn nek nog uit als uitsteken nooit beloond wordt. Het veilige werk blijft over, het verrassende verdwijnt.
En het overwerk veranderde van kleur. Er is overwerk uit drive, mensen die blijven omdat ze iets willen afmaken. En er is overwerk uit angst, mensen die blijven omdat ze bang zijn dat het anders niet genoeg is. Van buiten zien die twee er hetzelfde uit. Van binnen vreet de tweede je beste mensen op.
Daar komen de zachtere signalen bij. Het verzuim dat net iets oploopt. De goede kracht die zich terugtrekt in plaats van zich te laten zien. Het exitgesprek dat altijd te laat komt en altijd hetzelfde zegt: een mooie kans elders. Nooit de echte reden, want die zeg je niet meer tegen een organisatie waar je toch al klaar mee bent.
Stuk voor stuk te zien. Als je kijkt. En als je een manier hebt om te kijken die verder reikt dan de manager zelf.
Hier zit de kern, en het is ongemakkelijk. Jij hoort hoe het met de afdeling gaat van de manager. Niet van het team. De manager is je bron. En in dit verhaal is de manager precies de blinde vlek.
Een ouderwetse jaarlijkse beoordeling maakt dat erger, niet beter. Eén keer per jaar, één richting, van boven naar beneden, met de leidinggevende als enige stem. Je vraagt de manager hoe het met zijn mensen gaat. Precies de verkeerde bron, als de manager het probleem is.
Zo blijf je ziende blind. Niet omdat je niet wilt kijken, maar omdat je instrument maar één kant op meet.
Wie zijn mensen wil houden, ontkomt niet aan een andere manier van feedback ophalen. Niet één keer per jaar, maar doorlopend. Niet alleen van boven naar beneden, maar ook omhoog en opzij, van het team, van collega's, van meerdere kanten. Misschien zelfs van de klanten.
Hoe je mensen het werk ervaren, de employee experience, is geen zacht randverschijnsel. Het is je vroegste waarschuwingssysteem, en bij de meeste bedrijven staat het uit.
Begrijp me goed. Een systeem maakt van een matige manager geen leider. Dat is de denkfout die mensen maken zodra het woord tool valt. Een systeem doet iets anders, en iets belangrijkers: het maakt zichtbaar of het leiderschap er is. Het haalt het oordeel weg bij de ene persoon die er belang bij heeft dat alles goed lijkt, en legt het terug bij de mensen die het dagelijks ondervinden. Wat je daarna met dat beeld doet, blijft jouw werk. Maar je vaart niet langer blind.
Hier wordt het concreet. Gallup schat dat het vervangen van een medewerker tussen de 50 en 200 procent van een jaarsalaris kost, afhankelijk van de functie. Voor een specialist ligt dat rond de 80 procent. Voor een manager loopt het op tot het dubbele van het jaarsalaris.
Reken dat door voor een afdeling die in een jaar drie of vier goede mensen verliest. Elk vertrek een nieuwe wervingsronde, een nieuwe inwerkperiode, een brok kennis die de deur uit loopt. Je zit zo in de tonnen.
En dat is alleen het bedrag dat je kunt tellen. De campagne die niet bedacht werd omdat de bedenker vertrok, staat in geen enkel overzicht.
Dit is de denkfout die directeuren het duurst komt te staan. Een slechte manager overleven mensen wel. Die zien ze aankomen, daar wapenen ze zich tegen, daar klagen ze samen over bij de koffie.
Het gevaar zit bij de getalenteerde manager die nooit heeft geleerd om ook maar één keer om te kijken naar zijn mensen. Want die wordt beschermd door zijn eigen cijfers. Niemand grijpt in bij iemand die levert. Tot de besten weg zijn.
Je weet precies hoe je best presterende afdeling scoort. De vraag is of je weet wat eronder zit.
Praat je beste manager weleens over zijn mensen, of alleen over zijn resultaten? Wanneer hoorde je voor het laatst iets over die afdeling uit een andere mond dan die van de manager zelf? En als dat lang geleden is: waarom meet je het ene tot achter de komma, en het andere helemaal niet?
Goede cijfers zijn een geruststelling. Soms zijn ze een rookgordijn.
Wil je weten wat er bij jouw best presterende manager onder de oppervlakte leeft, voordat de uitstroom het je vertelt? Daar denk ik graag een keer met je over door.
Dries Vinke schrijft over performance management en leiderschap. 30 jaar in het vak.