Wat kost een vertrekkende medewerker je nou eigenlijk?

Het gesprek duurde  precies vier minuten. Iemand van wie je het niet zag aankomen staat in de deuropening, praat over een mooie kans elders, bedankt je voor alles en zegt dat hij gaat vertrekken. Je wenst hem het beste, want zo ben je wel maar van binnen kook je. Daarna pak je de telefoon en zet je de vacature uit.

En daarmee begint de grootste rekenfout die directeuren maken. Want de vacature is niet de kostenpost. Een vertrekkende medewerker kost geen advertentie en een paar gesprekken. Hij kost al snel een half tot een heel jaarsalaris, en het grootste deel daarvan staat op geen enkele factuur.

De rekensom die niemand maakt

Laten we hem hier maken. Neem een medewerker van 60.000 euro bruto per jaar, en reken bewust conservatief. Vind je mijn aannames te hoog, halveer ze desgewenst maar de conclusie blijft staan.

Werving en selectie: een bureau rekent een fee, doe je het zelf dan zitten er advertenties en tientallen uren van jou en je mensen in. Zet er 10.000 euro voor neer. De stoel staat minstens drie maanden leeg voordat de opvolger begint: ondertussen blijft het werk liggen of wordt maar half gedaan, offertes schuiven daen op, klanten wachten te lang. Reken daarom 10.000 euro aan gemiste productie, en dat is een  vriendelijke inschatting. Dan is de opvolger er, en die draait het eerste half jaar op halve kracht terwijl het salaris volledig doorloopt: kost je nog eens 15.000 euro. Tel de overdracht, de inwerkuren van collega's en jouw eigen gesprekken erbij, en je staat op ruim 40.000 euro. Opgeteld dus twee derde jaarsalaris, en dat met voorzichtige aannames, voor één opzegging. Dit is bewust conservatief om het niet nog erger te maken. Er zijn ook berekeningen waar 100 tot 120 % van een jaarsalaris uitkomt. 

De blijvers betalen de hoogste rekening

En dan heb ik de duurste post nog niet genoemd, omdat hij niet in euro's te vangen is. Al die maanden vangt iemand het werk op. Niet iemand willekeurig: dat doen je beste mensen, want die zeggen geen nee. Zij draaien lange dagen, zij houden de klant tevreden. Ze zijn gewend geraakt dat het zo gaat bij het bedrijf....zij zien ondertussen dat het bij jou blijkbaar zo werkt. Het grootste risico van een lege stoel is niet de stoel. Het is de stoel ernaast. Want wat is het effect op de goede medewerkers die keihard hebben gewerkt om de lege stoel te compenseren? 

Vertrek begint maanden eerder

De som is pijnlijk, maar hij is niet het punt. Het punt is dit: die opzegging van vier minuten begon maanden eerder. Hij of zij kreeg doelen die nergens op sloegen. Of erger nog: totaal geen doelen. Functioneringsgesprekken die werden verschoven, want druk, druk, druk.

En een leidinggevende die pas ging sturen toen de brief er lag. Vertrek is zelden een donderslag. Het is een proces, en processen kun je zien als je maar weet waar je moet kijken.

Dat is geen kwestie van vaker vragen of iedereen het nog naar de zin heeft. Het is een kwestie van drie dingen op orde hebben.

• Heldere doelen, zodat mensen weten waarvoor ze het doen.

• Een vast gespreksritme, zodat signalen boven tafel komen als er nog iets aan te doen is.

• Managers die dat ritme ook draaien als het druk is, juist als het druk is. 

Zo simpel kan het zijn. Maar bij het gros van de bedrijven gaat het hier fout.

Wat je morgen anders kunt doen

Pak je laatste drie vertrekkers erbij en wees eerlijk: hoeveel daarvan zag je aankomen? Als het antwoord "geen" is, dan is niet het vertrek je probleem, maar je inzicht. De som hierboven maal drie is wat dat gebrek aan inzicht je heeft gekost.

Het goede nieuws: inzicht is te organiseren, en het kost een fractie van één lege stoel.

Een opzegging voelt als pech. Maar pech is het bijna nooit. Het is de rekening voor sturen op de automatische piloot, en die rekening bepaal je zelf.

Wil je weten hoe het bij jou staat? Doe de scan. Tien minuten, en je weet of jij stuurt of het toeval.