Performance Management

Goed performance management (ook wel bekend als prestatiemanagement) begint met een gedegen beoordelingssysteem. Over het oude versus het nieuwe beoordelen is de laatste tijd veel te doen. Het oude (of beter het traditionele) beoordelen bestaat uit een gesprekkencyclus, meestal met een tijdsspanne van één jaar. Denk hierbij aan een doelstellingengesprek, een functioneringsgesprek (dialoog) en een beoordelingsgesprek (monoloog).

Theoretisch ziet dit er logisch uit. Waarom lukt dat dan bij veel organisaties niet zoals afgesproken is? Veelal omdat de prioriteit van performance management te laag is. Het vastleggen van de doelstellingen blijkt niet eenvoudig en het opvolgen ervan al helemaal niet. Daar gaat het al vaak mis. Tijdens het functioneringsgesprek ontbreekt de discipline om het verslag te schrijven en te koppelen aan het beoordelingsgesprek. En dan begint de ellende... Het is tijd voor het beoordelingsgesprek…

Dit verouderde proces van prestatiemanagement is bewezen ineffectief. Want waar moet je iemand op afrekenen als je geen goede doelstellingen hebt geformuleerd en er het hele jaar bijna niet op teruggekomen bent? Wat de medewerker in oktober heeft gepresteerd weet je nog wel, maar de prima prestaties in februari zijn vaak al uit het geheugen verdwenen.

Het gevolg: de medewerker die het gesprek ondergaat, voelt zich als een mak schaap dat ter slachting gaat. Formeel is er geen ruimte meer voor input, want dat kan alleen tijdens het functioneringsgesprek. Niet zelden werken dit soort gesprekken contraproductief en is demotivatie het logische gevolg van een gebrekkig beoordelingssysteem.

Bedrijven investeren veel in het binden en boeien van medewerkers, maar dit ineffectieve proces van performance management maakt veel van die moeite tevergeefs. Ook als leidinggevende is het een onprettige taak om met elke werknemer het hele formulier door te akkeren. Deze vorm van beoordelen kost je ook nog eens heel veel tijd. Vaak vinden dit soort gesprekken plaats in de maand december. En daarin heb je het toch al druk genoeg… Zou dit nou niet anders kunnen? Waarom zou het anders moeten?

Performance management of prestatiemanagement richt zich op de prestaties van medewerkers, maar bovenal op die van de gehele organisatie. Ook een beoordelingssysteem moet je daarom zien in een bredere context en niet als een op zich staand fenomeen.

Want wat wil je eigenlijk met het beoordelen bereiken? In de basis is het beoordelingssysteem een sturingsinstrument om resultaten te behalen en om te zien of de medewerker hieraan een goede bijdrage levert. Zeker in deze tijd waar resultaten onder druk staan, is het erg belangrijk om dit soort processen aan te pakken en ervoor te zorgen dat dit optimaal is geregeld.

Want ga er maar van uit: medewerkers accepteren niet lang meer dat ze op de traditionele manier worden beoordeeld. Ook werknemers staan tegenwoordig heel anders in het leven dan in het verleden. Werken moet ook leuk zijn en een gevoel van happiness geven. Daar past geen directief proces in zoals dat van traditionele beoordelingssystemen. Zeker de generaties Y en Z willen veel meer de regie voeren over hun eigen functioneren. Dit vraagt om modern performance management.

Hoe mooi zou het zijn om het beoordelingssysteem bottom-up in te richten? Hoe zou dit proces eruit moeten zien voor een optimaal prestatiemanagement?

Beoordelingsschalen en doelstellingen

• Het uitgangspunt is de functieomschrijving samen met het competentieprofiel. Belangrijk voor het performance management is om heel goed vast te leggen wat je verwacht van een medewerker. Beschrijf de gewenste output goed en kom met gedragsvoorbeelden die bij de verschillende beoordelingsschalen passen. Maak dit SMART.
• Vervolgens destilleer je de doelstellingen voor de individuele medewerker vanuit de bedrijfsdoelstellingen. Met ander woorden: wat is de gewenste bijdrage van deze persoon aan die doelstellingen van de onderneming of instelling. Leg ook deze vast en maak ze SMART.
• Wat zijn de persoonlijke doelstellingen van de medewerker? Wat wil hij/zij dit jaar doen aan de persoonlijke ontwikkeling? Leg ook deze doelen vast zodat de vrijblijvendheid ook hier verdwenen is.

Vastlegging en management van performance

• Leg alles vast in een goed softwareprogramma zoals Trakstar.
• Laat de medewerker op elk gewenst moment zijn/haar eigen performance documenteren in de eigen file door aantekeningen te maken en ‘bewijslast’ te leveren om aan te tonen dat de gewenste performance wordt geleverd. Maak de medewerker eigenaar van zijn/haar eigen online file.
• Doe dat als leidinggevende ook. Leg jouw bevindingen vast, stel de doelen bij of voeg nieuwe doelstellingen toe. Doe dit minimaal eens per maand, liever nog frequenter. Zo vergeet je geen belangrijke zaken.

Monitor de voortgang en feedback

• Hou voortgangsgesprekken op regelmatige basis en maak aantekeningen.
• Laat aan het einde van de cyclus (meestal jaarlijks) allereerst de medewerker zichzelf beoordelen. Vervolgens de leidinggevende en vergelijk de twee uitkomsten. Dit is ook het moment om feedback van anderen op te halen (360 graden feedback). Neem ook deze input mee om met elkaar te bespreken. 
• Bespreek de uitkomst samen door en kom tot een consensus. Uiteraard is de leidinggevende ‘leading’ in dit proces van prestatiemanagement.
• Afhankelijk van de doelstellingen kun je de beoordeling verder de organisatie in leiden voor goedkeuring of aanvullende feedback op het functioneren.

Zie je het verschil? Op deze manier is beoordelen een interactief proces geworden en ligt de verantwoordelijkheid ook bij de medewerker. Die kun je op basis van dit beoordelingssysteem heel goed afrekenen op de wel of niet geleverde prestatie. Wil je meer weten over dit onderwerp? Vraag dan het onderstaande e-boek aan met als titel "de creatie van prestatie".