Je strategie sneuvelt niet in de boardroom. Ze sneuvelt een laag lager.

Waarom goede jaarplannen de werkvloer niet halen, en wat dat te maken heeft met managers die niet sturen.

Januari. Het jaarplan is af. Drie strategische doelen, een strakke presentatie, het MT knikt. Iedereen gaat aan het werk.

September. Je vraagt in het MT hoe het staat met doel twee. Het wordt stil. Iemand klapt zijn laptop open. Een ander begint over hoe druk het kwartaal was.

Niemand kan het je vertellen. Niet omdat er niet gewerkt is. Er is hard gewerkt, overal. Maar niemand kan je zeggen of al dat werk jouw drie doelen dichterbij heeft gebracht.

Strategie mislukt zelden op de inhoud. Ze mislukt in de vertaling, één laag onder de directietafel.

Het plan was goed. De keten was kapot.

Een strategisch doel is pas een doel als iemand op de werkvloer weet wat hij er deze maand voor moet doen. Daartussen zit een keten. De directie vertaalt de strategie naar doelen per afdeling. Het afdelingshoofd vertaalt die naar operationele doelen per medewerker. En de medewerker weet daardoor waar zijn werk toe dient.

Elke schakel in die keten is een mens die moet vertalen. En elke vertaling die uitblijft, breekt de keten.

Een doel dat niet vertaald wordt, is geen doel. Het is een intentie op een slide.

De meeste bedrijven hebben de bovenkant van de keten prima op orde. Het jaarplan staat, de afdelingsdoelen zijn benoemd. Daarna wordt het stil. Het plan leeft in de boardroom en op de werkvloer werkt iedereen gewoon door aan wat er gisteren ook al lag.

De breuk zit bijna altijd op dezelfde plek

Kijk waar de keten knapt en je komt vrijwel altijd uit bij het afdelingshoofd.

Dat is geen slechte manager. Dat is een vakman die een vertaalopdracht kreeg zonder gereedschap.

Hij was je beste verkoper, je beste engineer, je beste planner. Toen kreeg hij een team. Niemand heeft hem geleerd hoe je "vijftien procent groei in segment X" vertaalt naar wat Kees en Fatima volgende maand anders gaan doen. Dus doet hij wat hij goed kan: meewerken, brandjes blussen, de dag doorkomen. Het afdelingsdoel leest hij, knikt hij bij, en legt hij weg.

Niet uit onwil. Uit onvermogen dat nooit is opgemerkt, omdat niemand ernaar vroeg.

Een doel zonder gesprek is een wens

Er is een tweede plek waar het misgaat, en die is stiller. Het ritme.

Een doel dat in januari wordt gesteld en in december wordt besproken, is geen sturing. Dat is archeologie. Je graaft aan het eind van het jaar op wat er ooit bedoeld was.

Sturen op doelen gebeurt in het gewone, korte voortgangsgesprek. Hoe sta je ervoor. Waar loop je vast. Wat heb je nodig. Stellen we bij of houden we koers. Tien minuten, elke paar weken. Dat gesprek is de sturing. Het formulier eromheen is administratie.

Wie dat ritme niet organiseert, heeft geen doelen. Die heeft wensen met een deadline.

Tel uit wat het je kost

Maak de rekensom eens voor je eigen bedrijf. Vijftig medewerkers, gemiddeld zestigduizend euro loonkosten per persoon. Drie miljoen per jaar aan werkende uren.

Als tien procent van dat werk niet bijdraagt aan waar jij het bedrijf naartoe wilt, omdat prioriteiten onduidelijk zijn, omdat er dubbel werk gebeurt, omdat mensen gokken wat belangrijk is, dan verdampt er drie ton per jaar. Niet als kostenpost op je grootboek. Als werk dat wel betaald wordt maar nergens heen gaat.

En het werkt ook de andere kant op. Gallup rekende uit dat bedrijven waar medewerkers zich betrokken voelen 21 procent meer winst draaien. Betrokkenheid klinkt soft. Het is het gevoel van een medewerker die weet waar zijn werk toe dient en dat iemand het ziet. Precies wat een werkende doelenketen oplevert.

De test die je vandaag kunt doen

Draai het eens om. Kijk niet van het plan naar beneden, maar van de werkvloer naar boven.

Kun jij vandaag, zonder rond te bellen, zien wie er aan je belangrijkste strategische doel werkt en hoe ver ze zijn? Niet als gevoel, maar als antwoord.

Als het antwoord nee is, heb je geen mensenprobleem. Je hebt een ketenprobleem. En dat is goed nieuws, want een keten is te repareren. Vertaal elk strategisch doel door tot de vraag wat iemand er deze maand voor doet. Geef je afdelingshoofden het gereedschap voor die vertaalslag. En zet er een ritme van korte voortgangsgesprekken onder, zodat je in september niet hoeft te vragen hoe het staat. Dan zie je het.

Daar is geen charisma voor nodig en geen geboren leiderschap. Wel de bereidheid om de keten serieus te nemen tot de laatste schakel.

Pak je jaarplan van januari er nog eens bij en stel jezelf één vraag. Wie op jouw werkvloer zou zonder aarzelen kunnen vertellen wat hij deze maand doet om die doelen dichterbij te brengen?

Als je moet gokken, weet je waar het lek zit.

Wil je scherper dan een gevoel weten waar de keten bij jou breekt? Doe de  onderstaande scan even. Die laat zien waar de sturing in jouw bedrijf hapert, en waar je moet beginnen.

Dries Vinke · Resultaatverbeteraar