Waarom maakt software het beoordelen makkelijker voor managers?

Ik zal  maar direct met de deur in huis vallen: Het is niet minder knoppen.

Het is vooral minder aanleiding om het uit te stellen.

Het is november. Een teamleider krijgt een mail. De beoordelingen moeten voor de vijftiende binnen zijn. Acht mensen, twaalf maanden.

Hij opent het formulier. Leeg vel.

Wat weet hij nog? Het project dat vorige maand misliep. Een gesprek van een week of drie geleden. Alles daarvoor wordt het wazig. Oke, dat ene incident kon hij zich nog wel herinneren. Maar voor de rest?

Dus schrijft hij iets op. Netjes, vriendelijk, veilig. Voor iedereen ongeveer hetzelfde. Hij is niet lui en hij is niet onwillig. Hij heeft alleen niets om op terug te vallen. In de drukte van de job is hij het simpelweg vergeten. 

Zo ontstaan de beoordelingen waar niemand iets aan heeft. Middle of the road. 

Managers stellen beoordelen niet uit omdat het moeilijk is

De meeste leidinggevenden in het mkb hebben geen HR-achtergrond. Het zijn vakmensen die goed waren in hun werk en er een team bij kregen. Ze kunnen een offerte maken, een klant redden, een productielijn draaiend houden. Een oordeel onderbouwen over hoe iemand zich een jaar lang heeft ontwikkeld, dat hebben ze nooit geleerd.

Vraag ze waarom het niet lukt en je hoort altijd hetzelfde. Geen tijd.

Maar let op! Het is bijna nooit tijd. Het is het lege vel.

Dit is waar de meeste discussies over beoordelingssoftware de verkeerde kant op gaan. Er wordt gepraat over schermen, over hoeveel klikken iets kost, over of het intuïtief aanvoelt. Dat is niet onbelangrijk. Het is alleen niet het punt.

Beoordelingssoftware is niet eenvoudig omdat er weinig in staat. Hij is eenvoudig omdat de manager op het moment van het gesprek niets meer hoeft te verzinnen.

Eenvoud is geen kwestie van minder knoppen

Een systeem dat pas in november wakker wordt, verplaatst het probleem. Dan zit dezelfde manager voor hetzelfde lege vel, alleen nu digitaal.

Wat het verschil maakt is wat er in de elf maanden daarvoor gebeurt. Een korte notitie na een lastig klantgesprek. Een doel dat in maart is vastgelegd en waar in juni twee zinnen bij zijn gezet. Feedback van een collega uit een project in september. Vijf minuten hier, vijf minuten daar.

In november is het gesprek dan geen reconstructie meer. Het staat er al. Je vat het, als het ware, samen. 

Dat is de eenvoud waar het om draait. Niet een korter formulier, maar een jaar dat al is meegeschreven. De manager beoordeelt niet uit zijn hoofd, hij leest terug wat er werkelijk gebeurde en trekt daar een conclusie uit. Dat kan iedereen. Ook iemand die nooit een cursus gespreksvoering heeft gevolgd. Goede software heeft AI die je daarbij helpt. Een samenvatting is zo gemaakt. 

Wat een manager zonder HR-achtergrond werkelijk nodig heeft

Als je software beoordeelt op bruikbaarheid voor de gemiddelde teamleider, dan zijn dit de dingen die tellen:

• Eén weg door het proces. Geen keuzemenu met achttien opties. Hij ziet wat er nu van hem verwacht wordt en wanneer. Straightforward 
• Taal die hij zelf zou gebruiken. Als er woorden als "competentiematrix" of "potentieelbepaling" in staan, haakt hij af bij de eerste alinea.
• Materiaal dat hij door het jaar heen heeft verzameld, zichtbaar op het moment dat hij het nodig heeft. Makkelijk toegankelijk
• Sturing bij het schrijven. Voorbeelden van hoe je een oordeel onderbouwt in plaats van een leeg tekstvak met "toelichting".
• Overzicht voor wie erboven zit. Niet om te controleren, wel om te zien waar het stokt voordat het te laat is.

Geen van deze vijf gaat over techniek. Ze gaan allemaal over hetzelfde: de drempel wegnemen waarachter een manager zich verstopt.

Het gesprek gebeurt niet achter een archiefkast

Cloudgebaseerd beoordelen klinkt als een technisch detail. Voor de manager is het dat niet.

Hij zit bij een klant, thuis, op een andere vestiging. Als hij iets wil vastleggen op het moment dat het gebeurt, moet dat kunnen op zijn telefoon in de auto. Niet in een bestand op een netwerkschijf waar hij alleen op kantoor bij kan, en al helemaal niet in een Excel die per ongeluk in drie versies bestaat.

Vastleggen moet makkelijker zijn dan onthouden. Anders wint onthouden, en onthouden verliest van de tijd.

Training die geen training heet

De klassieke aanpak is een dag met de hele leidinggevende laag in een zaaltje. Uitleg, oefenen, een map mee naar huis. Drie maanden later is het weg.

Dat komt niet doordat managers slecht opletten. Het komt doordat je iets uitlegt op een moment dat ze het niet nodig hebben.

Wat wel werkt is instructie op het moment zelf. Een korte uitleg in beeld op het moment dat hij een doel formuleert. Een voorbeeld van goede feedback naast het veld waar hij feedback moet geven. Kleine hulp, op het moment van gebruik.

Een halve dag samen doorlopen is genoeg om te starten. De rest leert hij door het te doen.

In het mkb gaat dit sneller dan je denkt

Grote, corporate organisaties doen hier een jaar over. Projectgroepen, stuurgroepen, een pilot in één divisie.

Een bedrijf van twintig  tot honderd mensen heeft dat niet nodig en heeft er ook het geduld niet voor. Doelen en cyclus inrichten, leidinggevenden aansluiten, starten. Weken, geen kwartalen. Pragmatisch.

De snelheid zit niet in de uitrol. Die zit in de vraag of een manager in de eerste maand iets heeft aan het systeem. Merkt hij dat het hem werk scheelt, dan blijft hij het gebruiken. Merkt hij dat het hem werk kóst, dan is geen enkele uitrolplanning sterk genoeg om dat te repareren.

Waar je dan achter komt

Als het lege vel weg is, verdwijnt de belangrijkste smoes. En dan wordt zichtbaar wat er onder zat.

De meeste leidinggevenden gaan gewoon beter beoordelen. Ze hadden alleen nooit iets in handen. Een enkeling blijkt het gesprek helemaal niet te willen voeren, ook niet als alles voor hem klaarstaat.

Dat is geen tegenvaller. Dat is precies de informatie waar je een jaar geleden voor had willen tekenen.