Ze dronken een glas, deden een plas en alles bleef zoals het was....

Stel:het is november. Op je bureau ligt de lijst met beoordelingsgesprekken die voor de kerst gevoerd moeten zijn. Je managers schuiven ze voor zich uit. Iemand stelt voor om het formulier aan te passen, de schaal van vijf punten terug te brengen naar vier, de vragen wat moderner te formuleren. En over drie weken zitten er weer twee mensen tegenover elkaar die allebei hopen dat het snel voorbij is.

Je voelt dat er iets niet klopt. En dat klopt.

Observatie: een beoordelingsgesprek mislukt niet in het gesprek zelf. Het mislukt in de tien maanden ervoor.

Het formulier is niet het probleem

Ik zie bedrijven al dertig jaar sleutelen aan hetzelfde: andere vragen, een andere schaal, een ander moment in het jaar. Soms een fancy nieuwe naam. Het beoordelingsgesprek wordt een evaluatiegesprek, het evaluatiegesprek een groeigesprek. De uitkomst blijft gelijk. Managers stellen uit, medewerkers zitten er gespannen bij, en in januari is iedereen het weer vergeten. Ze dronken een glas, deden een plas en alles bleef zoals het was....

Dat is geen toeval. Wie sleutelt aan het formulier, repareert de verpakking van iets dat inhoudelijk stuk is.

Het probleem is niet hoe je beoordeelt. Het probleem is dat het oordeel het enige gesprek is.

Een oordeel zonder voorgeschiedenis is een overval

Stel je de medewerker voor die in december voor het eerst hoort dat het in maart niet goed ging. Negen maanden heeft niemand er iets van gezegd. Wat gebeurt er op dat moment? Geen reflectie. Verdediging. Hij zoekt naar omstandigheden, naar collega's die het ook deden, naar de reorganisatie die ertussen kwam. En hij heeft nog een punt ook, want waarom hoort hij dit nu pas.

De manager voelt dat ongemak aankomen en verzacht het oordeel alvast. Zo krijgt bijna iedereen een voldoende, blijft het gesprek aan de oppervlakte en wordt het precies wat beide kanten vreesden: een ritueel.

De omgekeerde variant is minstens zo duur. Je beste mensen horen "ga zo door" en zijn in tien minuten klaar. Geen scherpte, geen volgende stap, niets om naartoe te werken. Wie groeit, wil gezien worden in wat er beter kan. Krijgt hij dat niet, dan zoekt hij een plek waar dat wel gebeurt.

Waarom je managers het gesprek uitstellen

Niet omdat ze lui zijn. Omdat je ze vraagt een jaar achterstallig onderhoud in één uur weg te werken.

Wie het hele jaar niets heeft vastgelegd en nauwelijks een voortgangsgesprek heeft gevoerd, moet in december oordelen op geheugen. Dat voelt onrechtvaardig, en dat is het ook. Dus schuift de manager het voor zich uit, en heeft daar eigenlijk gelijk in. Het uitstel is geen karakterfout. Het is een gezonde reactie op een ongezonde opdracht.

Dat is goed nieuws, want een systeemfout kun je herstellen. Een karakterfout niet.

Draai het om: het jaargesprek is de samenvatting, niet de gebeurtenis

De oplossing is geen geheim en ook geen software-kwestie. Het is ritme.

Korte gesprekken door het jaar heen, elke vier tot zes weken, over doelen en over wat er speelt. Even vastleggen wat er is afgesproken, twee of drie regels is genoeg. Meer niet. Wie dat volhoudt, ontdekt dat het beoordelingsgesprek in december vanzelf van karakter verandert. Er valt niets meer te onthullen. Het oordeel is de optelsom van gesprekken die allang gevoerd zijn, en de medewerker kan het zelf al voorspellen. Geen overval, maar een samenvatting. Ik noem het bewust een "balansgesprek". Je maakt als het ware de balans op. 

En de vraag of je beoordelingsgesprekken moet afschaffen, zoals je hier en daar leest, verdampt daarmee. Er valt niets af te schaffen als het gesprek het hele jaar al plaatsvindt. Of je die gesprekken vastlegt in een systeem of in een schrift maakt voor het principe niet uit. Het moet alleen gebeuren, en het moet zichtbaar zijn.

Begin met één getal

Wil je weten waar jouw bedrijf staat, kijk dan niet naar de formulieren van vorig jaar. Vraag aan jouw managers eens om in de agenda terug te kijken en tel hoeveel gesprekken over functioneren er tussen januari en oktober hebben gestaan.

Dat getal is je diagnose. Staat er bijna niets, dan weet je waarom december ieder jaar wringt, en weet je ook dat een nieuw formulier daar niets aan gaat veranderen.

Het beoordelingsgesprek is nooit het probleem geweest. De stilte eromheen wel.

Dries Vinke werkt ruim dertig jaar in performance management en helpt directeuren van mkb-bedrijven om sturing op mensen net zo serieus te nemen als sturing op cijfers. Eens doorpraten over hoe dit er bij jou uitziet? Hij spart graag.